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Isabelle Rey-Millet (B00) et Frédéric Rey-Millet (G06), le « power couple » du management

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Agence de conseil, événements, livres et même jeu… Ensemble, Isabelle Rey-Millet (B00) et Frédéric Rey-Millet (G06) ont créé un véritable écosystème autour du management. Avec une ligne directrice : proposer de nouvelles pratiques, à la fois plus opérantes et plus humaines.

ESSEC Alumni : Comment êtes-vous devenus experts en management ?

Frédéric Rey-Millet : Il y a 13 ans, dans le cadre de mon « entrepreneurial project » durant mon cursus au sein du programme Management Général de l’ESSEC Executive Education, j’ai choisi de créer un cabinet de conseil pour accompagner les hommes face aux transformations informatiques et digitales de leurs entreprises. L’idée était d’apporter des solutions sur-mesure à des problèmes humains générés par des changements. Mais nous nous sommes vite rendu compte que le vrai problème se situait ailleurs : le management était loin d’être à la hauteur ! Nous avions déjà beaucoup d’expérience managériale avec Isabelle. Nous nous sommes formés à certaines techniques, comme le coaching individuel et collectif ou la facilitation, et avons sollicité quelques mentors pour nous pousser et nous soutenir.

Isabelle Rey-Millet : De fait, le management est un sujet qui m’a toujours passionnée, parce que j’ai eu à le décrypter très jeune, dans des situations difficiles. Quand nous nous sommes lancés, j’avais derrière moi des années de frustrations, dues à de mauvais managers, à des harcèlements, à des prud’hommes… Cela m’a inspiré une envie un peu messianique de changer le management. Remettre les rapports humains au centre de l’entreprise, les apaiser, les rendre plus légers, plus éthiques, plus bienveillants et donc plus efficaces – c’était ma nouvelle mission.

EA : Vous affichez clairement votre ambition : révolutionner le management. Mais que faudrait-il modifier dans ce domaine aujourd’hui ?

F. Rey-Millet : La nature du travail a changé. On est passé d’un travail routinier à un travail beaucoup plus créatif. Or, à la différence de toutes les autres techniques et technologies en France, le management semble régresser : la dernière enquête Gallup 2017 State of the global WorkPlace montre que seulement 6 % des collaborateurs se déclarent engagés dans l’entreprise. 4 ans plus tôt, c’était 9 % ! La cause principale du désamour ? La médiocrité du management à 70 %. Nous sommes les derniers de la classe en Europe. Indéniablement, il y a urgence à changer la version française du système d'exploitation de notre logiciel de management…

I. Rey-Millet : Le management tel que nous le connaissons date du début du 20e siècle et des principes de Frédérick Taylor. Il n’a commencé à vraiment évoluer qu’avec la crise des subprimes. Nous avons managé de la même manière pendant 100 ans alors que le monde, l’entreprise et les générations évoluaient. Malheureusement, de nombreuses croyances ont la vie dure, et convaincre les managers et les comités de direction que l’autonomie et la responsabilisation valent mieux que le « command & control » reste difficile.

EA : Et quelles sont les principales pistes de réflexion et solutions que vous proposez ?

I. Rey-Millet : Oser ! Oser faire différemment, oser faire plus fun, oser faire pragmatique et concret, oser s’attaquer aux vrais problèmes, en toute bienveillance, et oser revenir au sens et aux fondamentaux de nos vies : être heureux au maximum dans nos activités professionnelles, car nous y passons 5 jours sur 7.

F. Rey-Millet : La bonne nouvelle, c’est que l’on peut être très créatif en management. Nous étudions les bonnes pratiques dans le monde entier et nous en inventons de nouvelles, principalement basées sur le jeu ou l’interaction.

EA : Vous avez notamment créé une boîte de jeux pour réinventer le management. En quoi consiste ces jeux ?

I. Rey-Millet : Les managers ont besoin de pratiquer pour changer leurs modes de fonctionnement. Notre boîte comprend une douzaine de jeux, sur la motivation, les feedbacks, la délégation, le fun, l’autonomie, les valeurs, la confiance… Recourir à ces jeux, à l’occasion de réunions d’équipe ou en face à face, permet de faciliter les échanges, d’apaiser les conflits, d’améliorer la créativité et l’efficacité. Le jeu apporte un formidable sentiment de satisfaction.

F. Rey-Millet : L’homme (comme la plupart des espèces) apprend et s’éduque par le jeu. Les générations Y et Z, patrons de demain, ont également été élevées avec des jeux – vidéos, de rôles, etc. Pourquoi devrait-il y avoir une frontière étanche entre l’environnement professionnel triste et austère et l'environnement personnel fun et léger ? La philosophie de notre boîte de jeu, c’est de créer des échanges et de la coopération, sources de plaisir, d’innovation et de performance. Personne n’est capable de réussir seul aujourd’hui dans une entreprise. Tout se « joue » en équipe.

EA : Vous avez aussi publié plusieurs ouvrages de management. Le plus récent, Management Game 2, interrogeait l’impact de la révolution numérique sur le management. Selon vous, quelle est l'innovation digitale la plus positive pour le management ? Et la plus négative, ou dangereuse ? 

F. Rey-Millet : L'innovation la plus positive, c'est le smartphone, et la plus nocive… C’est le smartphone. Soit vous l’utilisez pour absorber des choses, souvent inutiles, et vous ne progressez pas, soit vous l’utilisez pour comprendre et approfondir, ce qui contribue à vous rendre meilleur.

I. Rey-Millet : Ce qui pourrait être dangereux, c’est de penser que le digital peut tout résoudre, et oublier l’importance de l’humain. Nous pointons du doigt l’importance d’être encore plus humain face à l’implacabilité du digital. Le point positif, c’est que le digital rapproche, le point négatif, c’est qu’il refroidit les relations ! Il faut que l’entreprise utilise le digital pour servir l’humain, et non pour mettre l’humain au service du digital.

EA : Vous organisez également des événements, notamment le Hackathon du Management Interentreprise, qui verra sa 2ème édition, le 4-5 octobre, à la Banque de France. Quelles sont les modalités et les visées de cette opération ?

F. Rey-Millet : Le Hackathon réunit, en un même lieu, 150 personnes issues d’une quinzaine d’entreprises différentes qui tentent de faire bouger les lignes du management. Ils ont pour mission d’être les « Che Guevara » du management et de tordre le cou aux idées reçues. Pendant deux jours, ils inventent des apps, des jeux ou des bonnes pratiques à tester ensuite dans leurs entreprises respectives.

I. Rey-Millet : Nous partons du constat qu’il est difficile pour les managers de faire changer le management dans leur propre entreprise. Nous leur proposons donc de le faire avec des pairs, avec d’autres entreprises, pour confronter leurs idées, les bousculer et créer ensemble de nouvelles pratiques. À la fin de l’événement, 3 projets sont primés ; ils sont alors développés et tous les participants peuvent, s’ils le souhaitent, les tester et les déployer dans leurs entreprises.

EA : Enfin, vous intervenez régulièrement en séminaires et en cours – notamment à l’ESSEC… 

I. Rey-Millet : Je suis tutrice dans le cadre des Imagination Weeks, des expériences innovantes et décalées qui poussent les étudiants en dehors de leur zone de confort, avec l’objectif de traiter une problématique complexe de façon créative. Je donne également des cours de management aux élèves de 3e année du Global BBA. Je trouve cela passionnant de transmettre aux étudiants les « vraies » bonnes pratiques, de leur apprendre le discernement et de les inciter à développer des convictions sur le management. C’est ce qui m’a manqué quand j’étais jeune lors de mes premières expériences. Je leur donne des clés pour mieux appréhender leurs futurs jobs, mais ils peuvent commencer à les utiliser tout de suite, dans leurs travaux de groupe, ou dans leurs relations interpersonnelles.
Il y a un formidable état d’esprit à l’ESSEC. Je suis bénévole au sein d’ESSEC Alumni depuis 20 ans. J’ai eu la chance d’être le chef de projet du centenaire de l’ESSEC et de travailler aussi bien avec les étudiants qu’avec les diplômés pour organiser les 100 évènements de l’année 2007. L’engagement et l’enthousiasme sont des vraies valeurs dans notre école. Et on se marre bien !

EA : Le management vous paraît-il bien enseigné aujourd’hui dans les écoles de commerce ?

F. Rey-Millet : Trop souvent encore, non. C’est une des causes principales de la faillite du management en France. D’abord, manager est un métier de capitalisation d’expériences, or nombreux sont les enseignants qui n’ont rien vécu de l’entreprise. Ensuite, beaucoup d’écoles considèrent le management comme de la plomberie avec une prédominance de matières rationnelles. Manager, c'est également une affaire de poésie, de vision, d'émotions positives. Par exemple, on ne forme pas assez les étudiants à surmonter leurs échecs. Pourtant, on reconnaît les qualités d'un manager dans sa capacité à rebondir après un plantage.

I. Rey-Millet : Heureusement, certaines écoles ont compris qu’il était essentiel de sensibiliser les jeunes à ce qui les attend vraiment dans l’entreprise. Le fait que l’ESSEC fasse appel à des gens comme moi prouve que les équipes pédagogiques actuelles ont le souci d’être au plus près de la réalité du terrain et des bonnes pratiques. Il y a 20 ans, on nous enseignait surtout des théories, des concepts, des choses qu’on ne pouvait pas réellement mettre en œuvre.  Aujourd’hui, les contenus ont changé. Mais des progrès restent nécessaires. Il faut sans cesse se poser la question de l’utilité de ce qu’on apporte aux jeunes : une tête bien faite ou une tête bien pleine, disait Montaigne… Dans mes cours, je donne des « tips » et des « clues », quelques éléments de concept certes, mais en partant de choses très pragmatiques, de situations vécues, dont la plupart sont d’ailleurs transposables dans la vie de tous les jours. C’est la voie vers laquelle évolue l’ESSEC : l’expérimentation, la transposition, la créativité aussi.

EA : Revenons-en à vous. Ce n’est pas trop compliqué de travailler en couple ?

F. Rey-Millet : À 30 ans, j’aurais été incapable de travailler avec Isabelle. Mon goût du challenge aurait détruit notre couple. À 45 ans, on se connaît mieux, on choisit ses combats… Chaque fois qu’un désaccord entre nous pointe son nez, je me pose la question suivante : est-ce que je veux être heureux ou avoir raison ? Edgar Faure disait qu' « avoir toujours raison, c'est un grand tort ».

I. Rey-Millet : Cela reste compliqué, il ne faut pas se le cacher. Mais c’est une question de « fine tuning ». Comme pour une équipe, il faut définir des règles de fonctionnement en amont, séparer les sujets. Identifier les vrais objectifs, ceux de nos vies, ceux de notre boîte. C’est aussi une connaissance de soi. Comme dans toute équipe, il y a des questions d’ego. Le temps permet de mieux les gérer. Cela fait 10 ans que nous travaillons ensemble, et au fur et à mesure nous nous sommes réparti les tâches. Nous avons ainsi développé des compétences complémentaires… Et nos coéquipiers trouvent que ça fonctionne !

 

Propos recueillis par Louis Armengaud Wurmser (E11), responsable des contenus ESSEC Alumni

 

En savoir plus :

www.ethikonsulting.com

 

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